Betagroup #49: quelques réflexions à la con

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Hier soir, je suis allé au Betagroup.

Bon, disclaimer oblige, je venais pour  Sortlist et Pullreview, parce que je les connais. Donc forcément, je vais en dire du bien, je ne vais pas en dire de mal.

Quand j’arrive dans le building U, Swarm me dit que je ne suis pas venu depuis 2010, et me félicite (de revenir j’imagine?).

Je m’assieds, prêt à être découvrir les EVS, IBA et KEYTRADE de demain (Ah mais non c’est vrai ils ne sont pas passés au Betagroup …. suis con, j’oublie chaque fois)

Bref, dans l’ordre, quelques réflexions à la con

– Ce serait quand même bien d’apprendre l’anglais dès les primaires.

– Si on n’a pas eu l’anglais en primaire, on fait quand même tout en anglais, ca fait bien.

– Si finalement, tu parles super bien anglais, pas de chance, il te manque tout le reste.

– Pour faire une belle démo de son produit,  aujourd’hui, on fait des vidéos.

– Pour faire une belle démo LIVE de son produit, aujourd’hui, on montre la vidéo pré-enregistrée il y a quelques jours, mois, semaines.

– Une vidéo pré-enregistrée qui s’arrête, ca fait plus con, qu’une démo LIVE où on chipote un peu.

– Les twittos ont de l’humour:

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– Une facteur de réussite, c’est quand son app est télécheargable sur l’Appstore … ca vaut des applaudissements visiblement.

– Dire: « We are not interested in monetizing for the moment » n’enclenche pas automatiquement l’exclusion de la scène.  Après tout le PS a le même concept donc …

– Les boîtes malines de la soirée, ce sont EPIC et iSTORM, qui se font une petite selfpub sur twitter

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– Mais aussi ceux qui recrutent, avec cadeau à la clé. Bien ouéj.

– On peut lancer une startup avec 2 personnes qui font comme job « General Manager ». L’un de l’autre j’imagine?

– Le Lean est en action dans la salle quand 5 personnes sur 150 lèvent la main pour valider un concept. 5 sur 150, c’est super lean.

– « It is so passé » en parlant de ce qu’on fait, est un argument visiblement recevable pour dire « je suis innovant ».

– 1001 Belges qui partage ses « Lessons learned », dommage que cela n’ait pas durer plus longtemps, c’était le plus intéressant de la soirée

– Break-even, c’est tellement rare, qu’on a du mal à le prononcer sur scène. Dommage, parce que c’est le deuxième bon moment de la soirée, et c’est toujours la même boîte.

– Visiblement, il y un créneau pour un système de pages jaunes & prise de rdv chez les médecins. Faut y aller à fond là … c’est le moment 🙂

– Le Ministre bruxellois de l’Emploi, de l’Économie, de la Lutte contre l’Incendie et l’Aide médicale urgente, avait visiblement plus intéressant à faire que de voir les pitches. Et Bamm … il est parti.

– Je suis une merde … et je vais encore recevoir des emails d’insultes

Ca me saoule #1

Hier soir, je vais voir un débat. Sujet: « Investisseurs / Startups : le grand malentendu ? »

Je ne vais pas revenir sur le débat en lui-même, qui, avec pourtant de bonnes personnes, n’était pas assez interactif et dynamique. Mais soit, c’est déjà bien de le faire.

Non, je vais revenir sur l’intervention d’une personne dans la salle.

Je me suis d’abord dit « Mais non, ca va passer, t’es énervé, ca ira mieux demain ». Mais là, on est demain et même si je ne suis plus énervé, j’ai toujours envie de faire mon coup de gueule.

Donc, l’histoire, et je peux me tromper donc je demande déjà pardon d’avance. Un petit jeune, qui (pense qu’il) a l’idée du siècle, décide il y a quelques temps de lancer son projet. Il passe par le Boostcamp de Microsoft, par RTBF Starter, par les CoEntrepreneurs Week-end, par Nest’up.  Bref, par tout une série d’accélérateurs souvent financés par les deniers publics (vos impôts donc) et qui demande au soi-disant entrepreneur une participation financière quasi nulle ou à peine plus.

Le petit jeune fait tout cela et, j’imagine qu’à un moment il (pense qu’il) est fin prêt pour lancer son projet, et il (pense qu’il) a besoin de fonds. Ses slides bien chauds,  il va voir des investisseurs, qui ont la traîtrise de lui poser des questions sur « son coût d’acquisition » et autres insultes d’investisseurs.

Voilà-t-il pas que ce jeune homme, pendant la conférence, se lève, et au lieu de poser une question intelligente qui pourrait le faire progresser, se plaint de ne pas avoir été bien formé par ses accélérateurs.

Je rêve.

Le ket, qui devrait dire merci à la Belgique entière de lui avoir permis de glander, faire des slides, travailler pendant des mois sur son projet, ne trouve rien de mieux que de se plaindre.

Alors voilà moi ca me saoule.

Ca me saoule d’entendre des kets dire que leur projet vaut 2 MEUR parce que … bon quand même … j’ai déjà beaucoup glandé, fait des slides, travaillé.

Ca me saoule d’entendre des kets se plaindre, alors qu’ils sont pourris gâtés, et qu’au lieu d’être accélérés, il ferait mieux d’en chier beaucoup plus, pour apprendre à s’en sortir, à se débrouiller, bref … être entrepreneur !

Ca me saoule que les gens pensent que l’idée, c’est ENORME, alors que c’est l’équipe et l’exécution derrière qui font tout le projet.

Ca me saoule que les gens pensent que les invests devraient donner plein d’argent sur une bonne idée et des jolis slides, juste parce qu’eux, ils ont de l’argent.

Ca me saoule de voir que tout ce qui est mis en place n’est finalement peut-être pas une bonne idée, et qu’on va finir par niveler l’entrepreneuriat par le bas, en mettant des emplâtres sur des jambes de bois.

Bref, ca me saoule, et ce soir … j’avais envie de le dire.
Et puis merci le ket, tu m’as motivé à ré-écrire sur mon blog.

Telemis a 15 ans …

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1er avril 2014, en sortant des bureaux de Louvain-la-Neuve, je passe devant la peinture des 10 ans de Telemis.  Elle a 5 ans. Telemis a 15 ans.

Bonne nouvelle, je ne suis pas gâteux, je sais encore compter. Mais quand même, 15 ans, cela vaut bien un post.

Alors en quelques chiffres, Telemis aujourd’hui c’est

  • 60 personnes
  • Des bureaux à Louvain-la-Neuve, Paris, Toulouse, Turin, Neuchâtel
  • Près de 200 hôpitaux, cliniques et cabinets de radiologie
  • 8.000.000 EUR de revenus, dont plus de 70% à l’étranger.
  • 12 années consécutives de profit

Telemis, c’est aussi quelques milestones importants

  • En 1999, la création de cette spin-off de l’UCL
  • En 2000, une première release de notre produit de gestion d’imagerie médicale Telemis-Medical  (on a toujours été très nuls pour les noms de produit, une constante)
  • En 2002, premier hôpital sans-film, à Tielt (Belgique)
  • En 2005, première acquisition en France (et pour moi, 3 splendides années à Toulouse. On a super bien bossé, on s’est bien marré, le pied) 
  • En 2009, un premier deal aux Emirats (qu’on n’a pas encore réussi à intelligemment développer mais …) 
  • En 2010, seconde acquisition en Italie cette fois-ci (pas de déménagement de Telemis boy/girl … chercher l’erreur)
  • En 2012, un Management Buy-Out. Fatiguant, compliqué, mais au final, les sortants sont bien valorisés et on continue avec une core team d’actionnaires assez fantastiques.
  • En 2012, belle année, on ouvre notre filiale en Suisse.

C’est pas mal. Et pourtant, je me dis tous les jours qu’on devrait faire plus et mieux et plus rapidement. On reviendra là-dessus par la suite, l’éternelle frustration.

Pour se donner une première idée, on peut regarder des statistiques sur les startups et PME

Quand on voit cela, on se dit que c’est finalement pas mal du tout, quand on pense qu’il y 15 ans, il n’y avait rien. D’autant qu’on est pas sans concurrence, comme je l’avais présenté lors d’un TEDx Louvain-la-Neuve.

Du côté des utilisateurs, on peut également sortir quelques informations intéressantes

  • Plus de 1000 radiologues qui diagnostiquent sur nos logiciels.
  • Plus de 10.000 cliniciens qui consultent, opèrent, suivent les patients avec l’aide de nos logiciels.
  • Plus de 5 millions de patients par an.
  • Plus de 2 milliards d’images médicales gérées chaque année.
  • On parle donc aujourd’hui d’ 1 Petabyte de données gérées par nos logiciels.

Des utilisateurs qui nous donnent d’ailleurs un Net Promoter Score de 68. Soit un NPS super élevé, même si on n’a pas de comparatif direct dans notre industrie pour le moment.

Et donc pourquoi cette éternelle frustration?

Simplement parce qu’on a encore tellement de choses à faire. C’est une frustration de ne pas aller assez vite, de vouloir faire plus de choses, c’est une frustration pleine d’envies.

Une envie de croissance du produit, de révolutionner le domaine. L’imagerie médicale et l’IT médical ont encore un potentiel de développement gigantesque. On peut facilement prendre des exemples dans l’accès aux spécialistes, les échanges, la mobilité, la croissance du nombre de données avec les nouvelles modalités numériques, le Big Data médical, … Aujourd’hui on investit quasiment 1 MEUR annuellement en Recherche & Développement, et ce n’est pas fini!

Une envie de croissance géographique. Après la Belgique, la France, l’Italie, la Suisse, qui ont encore chacun un potentiel de croissance parfois important, il y a encore les 3/4 de l’Europe dans lesquels on n’est pas présent. Puis des continents entiers comme l’Amérique du Nord et du Sud.

Une envie de croissance de l’équipe. On a aujourd’hui une équipe formidable. Cela peut paraître con et bâteau à dire, mais pour construire une équipe formidable, cela demande du temps, et de l’investissement. On passe par des hauts et de bas, pas toujours évident à gérer. Aujourd’hui, l’équipe Telemis est presque parfaitement alignée avec nos valeurs: Compétences, humilité, esprit d’équipe et sens de l’urgence. En résumé, ils bossent super bien, tout en s’amusant, en comptant les uns sur les autres et en gardant l’esprit vif d’une startup.

Et puis aussi, parce que cette frustration, comme on pouvait lire récemment sur le blog de Michel de Guilhermier , est une ambition de bâtisseur: « Beaucoup d’entrepreneurs s’estiment fort satisfait d’avoir déja construit un business de 10 ou 15M€ –  ce qu’on peut très bien comprendre – et leur appétit va alors s’émousser. Viser beaucoup plus haut nécessitera une ambition elle aussi hors norme, qu’il faut parfois « unlocker » car l’esprit peut s’auto-limiter. Cette soif du « toujours plus » est d’ailleurs une caractéristique des très grands bâtisseurs « 

A titre personnel

A titre personnel, ce soir je suis content d’écrire ce post. C’est vrai que parfois, c’est difficile. Soit par la fatigue, soit par des mauvaises nouvelles. L’entrepreneuriat, c’est l’endurance comme on dit.

Et parfois, même quand on est dans une belle histoire, on se dit qu’on a envie de bâtir autre chose. A ces moments-là, je relis cette phrase-clé:

In a conversation years ago, Steve Jobs said he was disturbed when he heard young entrepreneurs in Silicon Valley use the term “exit strategy” — a quick, lucrative sale of a start-up. It was a small ambition, Mr. Jobs said, instead of trying to build companies that last for decades, if not a century or more.

Notre mission chez Telemis c’est « Prolonger la vie humaine ».

Chaque jour, on y arrive de mieux en mieux et je pense qu’on est parti pour quelques temps encore, si pas plus ! 😉

 

Lecture: Les 7 piliers de la croissance de Pierre Gattaz

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Un petit post suite à la lecture du livre de Pierre Gattaz « Les 7 piliers de la croissance« .

D’abord, pour ceux qui ne connaissent pas Pierre Gattaz, extrait de Wikipedia:  Il est président du directoire de l’entreprise Radiall depuis 1994. Parallèlement à ses activités de chef d’entreprise, il occupe diverses fonctions au sein d’organisations professionnelles, d’abord sectorielles puis généralistes. Il est élu à la présidence du MEDEF le 3 juillet 2013, succédant à Laurence Parisot.

Bref, c’est plutôt quelqu’un qui  sait de quoi il parle (« ah l’expérience »), et qui quand il participe à des élections, ne fait pas dans le hasard, 95% des voix le 3 juillet 2013 au MEDEF.

De manière générale d’abord, j’ai trouvé le livre d’une facilité déconcertante à lire. Et c’est un point positif. Arrivé au quatrième de couverture, je tire deux conclusions principales. La première, c’est que je suis d’accord (ou plutôt que les mots de Gattaz me parlent) avec une large majorité du contenu. La seconde, c’est que si les propositions de changements semblent évidentes sur papier, le changement, la mise en place, l’exécution … c’est là que résidera la difficulté, encore plus en France qu’ailleurs. Et là, le challenge de Pierre Gattaz à la Présidence du MEDEF sera particulièrement intéressant à suivre.

J’ai aussi trouvé cet homme très diplomate dans son approche, moins énervé qu’une Laurence Parisot par exemple. Cette diplomatie le servira grandement dans ses nouvelles tâches, à coup sûr.

Revenons sur quelques points marquants.

1. « Je ne connais aucune expérience au monde où le « projet social » aurait poussé miraculeusement l’économie.  » C’est un point qui sert de base à une bonne partie du discours du livre. Si l’économie ne tourne pas, on ne pourra pas taxer de plus en plus un gâteau de plus en plus petit, pour financer le social. C’est tellement évident, qu’il est bon de le rappeler, car l’évidence semble parfois bien floue pour nos dirigeants. Il faut donc faire tourner l’économie.

2. « bien que libéral, je suis assez réservé sur cette théorie – référence à la main invisible des marchés – où seules les lois du marché dictent leur règles, sans garde-fou ».  Pierre Gattaz défend un Etat visionnaire, volontariste, qui s’appuie sur les acteurs économiques et académiques. ll ne croit pas à la pure loi du marché, qui peut mener à des dérives.

3. Par contre, quand il propose de rapprocher le public du privé via un stage de 2 ans en PME pour les élèves sortant de l’ENA, je reste dubitatif. Pas sur l’idée, mais sur le fond même, sur ces écoles d’administration publique. N’est-ce pas dès le de départ qu’un décalage est créé?

Je ne vais pas aller plus loin, je dirais juste c’est une bonne lecture, d’autant que Gattaz va pouvoir travailler pour mettre en place ces idées.

Bon courage à Pierre Gattaz pour faire bouger la France!

Débauchage, Concurrent, Tweet et L’Echo

La petite histoire de la semaine

Cette semaine, un de nos concurrents, un Goliath, a décidé de lancer une offensive de recrutement. Ils ont donc contacté quasiment toutes les personnes de notre département Customer Services en Belgique, avec l’email suivant:

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D’abord, il faut souligner le travail de la recruteuse ou responsable RH. Elle a visé un coffre rempli de perles, bourré de talents. Des gens compétents, humble, avec un esprit d’équipe formidable et un sens de l’urgence au cordeau. Bravo Madame, donc.

Mais voilà, dans les PME, quand on cherche des perles, avec de belles valeurs, il se fait qu’on finit par en trouver. Et une des réactions possibles de ces perles, c’est de parler ouvertement de l’email, et de se demander ce qu’on pourrait en faire de sympa. Voilà donc que l’email m’arrive. Les idées fusent, et finalement, avec l’accord de l’équipe, on affiche l’email de la recruteuse dans notre splendide cuisine (où toute la société se marre, mange, et discute tous les midis), et je fais ce petit tweet:

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Je me disais que j’allais avoir quelques retweets de mes amis, et quelques petits like sur Facebook. De fait.

Mais voilà que ce week-end, mon cousin m’envoie un petit message pour me dire que le tweet a été repris dans le journal l’Echo. Un petit encart avec pour titre « Les débauchés ont de l’humour ». Merci le/la journaliste que je ne connais pas et avec qui je n’ai donc eu aucun contact. L’encart est sympathique et reflète parfaitement ce qu’on a voulu faire , et la manière dont les petits David peuvent se battre contre des grands Goliath.

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Et puis vous savez, quand on est dans une PME, qu’on recrute des perles, qu’on les forme dans un domaine que, souvent, elles ne connaissent pas encore, c’est normal qu’un jour elles puissent aller voir ailleurs. Ce n’est ni catastrophique, si c’est bien géré, ni déprimant, si on garde de bons contacts. Si une autre boîte est prête à reconnaître leur nouvelle valeur, c’est plutôt un bon signe pour les compétences de la PME. Ca me rappelle ce petit message sur Facebook, d’octobre dernier.

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Et donc, mes amitiés à Annelies …

Bref, je vais parler à TEDx (peut-être)

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Bref, je vais parler à TEDx Louvain-la-Neuve.

Bon, d’abord, faut avouer, moi je trouve que ca pète.

Après, quand on y regarde de plus près, j’ai une autre réaction.

Il faut savoir que TEDx, c’est super, mais ce n’est pas TED non plus. En fait, TED pète. TEDx pète aussi, mais moins haut.  Des TEDx, il y a en  plein de chez plein. Un centaine par mois dans le monde. Ca relativise, hein. Mais quand même, ca va être top. Quel casting!

Ensuite, on se pose la question de la légitimité. Pourquoi moi?

Mais bon, en même temps, c’est un peu la question que les organisateurs doivent se poser non? S’ils ont eu votre nom, c’est soit que vous avez payé des amis, soit que vous avez des vrais amis, soit que votre nom est remonté par par un chemin détourné.

A TEDx Louvain-la-Neuve, il y a pas mal de gens qui parlent déjà souvent à différents endroits. Mais il y a aussi des gens qui font des trucs fantastiques dans la vie et seront là pour en parler. Ce ne seront peut-être pas les meilleurs speeches, mais clairement ce sont les meilleurs fonds.

Moi, je ne suis aucun des deux. Je ne fais pas un truc OUAW. Je fais un truc chouette avec passion, nuance.

Et je ne suis pas non plus un gars qui parle partout, tout le temps, jusqu’à finir par ne plus savoir d’où vient ce dont je parle, vu que je n’ai plus le temps de le faire, étant tout le temps pris par les speeches.

Tout ca pour dire que finalement, en fait, je suis quand même fier.

Et aussi, j’ai un peu les boules. Pour ceux qui me connaissent, je n’ai pas souvent les boules d’ailleurs.

Et donc, j’ai commencé à préparer ma présentation il y a 4 semaines, les idées sur papier. Plein de papiers. Puis il y a 2 semaines, en vacances, j’ai construit un fil. Puis j’ai mis le fil dans des slides. Et puis je les ai envoyés aux organisateurs.

Et puis …

Rien.

Ils ne me répondent pas, les salauds. A mon avis, ils ont compris la fraude.

Bref, je vais parler à TEDx Louvain-la-Neuve, peut-être 😉

La mauvaise idée politique du jour

La fausse bonne idée de la ministre des classes moyennes: diminuer les charges patronales sur le premier emploi créé par une PME.

J’ai déjà posté plusieurs fois sur ce blog mon avis sur les aides aux PME, et généralement il se résume comme suit:

  1. Foutez la paix aux PME
  2. Si c’est pour changer, faites des changements de fond, et pas du saupoudrage.

Donc la proposition du jour dans la presse  est la suivante:

J’ai peut-être tort, mais voilà mon raisonnement pour dire que c’est une mauvaise idée.

Si la PME est saine et en croissance, elle doit pouvoir créer de l’emploi sans cet abattement.

Si la PME n’est pas saine ou pas en croissance, elle ne devrait à priori pas créer d’emploi. Pour de mauvaises raisons, elle va considérer que c’est le moment de le faire. On va donc se retrouver avec un potentiel de 10.000 faux emplois créés. Faux, car pas forcément créés dans les endroits sains et en croissance. Faux surtout, car si l’abattement disparaît, il y a de fortes chances que ce soit ces jobs là qui soient directement supprimés.

Bref, Madame la Ministre, malgré que vous soyez MR, je pense que l’idée n’aura pas l’effet attendu sur le long-terme, que le court-terme est purement démagogique, et qu’il serait temps que les politiques se penchent sur une vraie politique long-terme.

Patrice.

Add-on du 26 juin 2012: Voyons voir ce qu’en penses l’intéressée.

Add-on du 4 juillet 2012: 1 semaine plus tard, pas de réponse de l’intéressée.

Add-on du 17 juillet 2012: 3 semaines plus tard, pas de réponse de l’intéressée. Voilà un ministre qui s’en fout de ses concitoyens?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Add-on 5 décembre 2012: Miracle …. une réponse., un peu moins de 6 mois, ce n’est pas mal finalement. 

Monsieur, 
je vous reviens par rapport à vos deux mails adressés à Madame Laruelle. Vous savez pertinemment bien que le premier message de réception qui vous a été envoyé est un message généré automatiquement via mail. La lecture de votre post ne demandait aucun commentaire et donc aucune réponse puisqu’aucune question n’était posée à la Ministre. Tout au plus faisiez-vous état de votre avis suite à une mesure proposée par Madame Laruelle. Vous êtes évidemment totalement libre d’en penser ce que vous voulez. Quant à affirmer que la Ministre se fout de ses concitoyens, trouvez-vous une autre cible. L’insulte est ridicule quand on l’adresse à quelqu’un qui passe ses journées, ses soirées et parfois ses nuits et dépense son énergie à améliorer le statut et les conditions d’exercice de celles et ceux qui osent. Si ça ce n’est pas de l’écoute concrète… 
Permettez que nous consacrions notre temps à l’analyse des nombreux problèmes concrets qui nous sont soumis quotidiennement par ces citoyens dont on semble se foutre selon vous. 
Recevez, Monsieur, nos considérations les meilleures.

Frédéric JACQUET

Responsable cellule Politique Générale
Communication – Secrétariat particulier
Cabinet de la Ministre Sabine LARUELLE – Ministre des Classes moyennes, des PME, des Indépendants et de l’Agriculture.

Add-on du 5 décembre 2012 : réponse de ma part, cela va de soi … 

Merci pour votre réponse.

Effectivement, je me doute que la réponse est automatique.
C’est certainement le contenu du message de réponse automatique qui invite à attendre une nouvelle réponse.
En tout cas je m’y attendais.
Effectivement, le post ne comprend pas de question directe.
Maintenant, quand une proposition est mise sur la table, qu’un entrepreneur prend le temps de rédiger un avis, de le communiquer à la ministre, j’ai certainement le tort de penser qu’une personne du cabinet continuera le débat, argumentera en faveur de la proposition de départ, ou demander des informations complémentaires sur le pourquoi de cet avis à contresens de la proposition.
Cela ne me dérange pas d’avoir tort et d’être déçu.
Bien à vous,

 

14 lessons for health startups from a successful health-tech entrepreneur

Copy of an interview done  by Frank Boermeester for HealthStartup Europe. Original is here.

#1 Begin with a concrete market need

Telemis was founded in 1999 as a spin-off company from the telecommunications lab at the University Louvain-la-Neuve where a lot of smart people do research in the fields of image compression and security.  Our university has strong links with the hospitals of Saint-Luc in Brussels and the University Hospital in Namur.  In 1996 the lab set up a project to tackle a practical question that some of the clinicians had.  The problem was that there were lot of road accidents in the region of Chimay and the local hospital could do CAT scans but had no neuroradiologist available to analyse the images.  As a result they would conduct the scan, print out the images and send the patient with his or her images in an ambulance to Namur.  The question was whether it would be possible to send the images digitally to Namur for an initial consult to see whether the patient in question really did need to be transferred to Namur.  That focused our initial efforts.

#2 Build a strong, multidisciplinary team

I was involved in this project via the professor who initiated the project, as were my co-founders Bruno Piscaglia and Damien De Greef.  Bruno was qualifying as an engineer and Damien as a commercial engineer.  Our professor asked the three of us if we wanted to continue the project after our studies, build a first version of the product and explore the potential of creating a spin-off company.  We agreed and at that point a fourth person,  Stephane Ketelaer, joined us who is currently CEO of the company.  Stephane had a lot more business experience than us and he was instrumental in helping us secure additional funding, next to the funding we had from the university to build a prototype.  Within a year we had collected €2 million in funding and thus launched the company formally in April 1999. This allowed us to strengthen our team further with a finance person, several developers and administrative support.  We were really lucky to have a good team in place from the start.  That is so important, and also so challenging for new entrepreneurs.  You need to find people with the right fit.

#3 Be careful with a “lean” approach in the medical sector

Looking back it is interesting that we did the exact opposite to what has currently become the mantra among startups–that one should launch ‘lean’ with very little capital, because development costs have declined radically, to reduce risk, to prevent dilution, and so on.  We knew that we would have to survive and keep on investing in development for at least a year before generating any significant revenue.  In the medical industry the sales cycle is long since multiple decision makers and influencers are involved.  And the technology cycle too is much longer than in other industries since you need to meet stringent regulatory criteria.  When we launched we had none of that.  That’s why we needed €2 million in startup capital.

#4 Build on strong technological foundations

Our core technologies initially were in the areas of image compression and security. At the university lab, which is a world leader in these fields, we had developed specific algorithms to compress medical images so that they could be sent over an ordinary telephone line, but without altering the diagnostic utility of the images. And from a security perspective the images needed to be encrypted,  we had to make sure that the file sent at point A was the same file received at point B, and we needed to ensure that the right people were sending and accessing the files.  Authentication was a real challenge in those days.  Fortunately we could rely on world-class talent to solve those issues.

#5 Be prepared to pivot in response to market need

Almost from the start we switched our positioning.  When we started selling our first product we quickly realised that hospitals weren’t interested or ready for the product.  They would tell us that while it was interesting to be able to send an image from Chimay to Namur their most pressing problem was being able to send an image from one department to another within the hospital building.  Could our technology help in that regard? So we piloted a first project in Namur and soon after two more in Charleroi and Brussels.  In Brussels, for example, they had an advanced PACS system from Kodak but it only had a few terminals for the radiology people.  We connected our technology to it which opened up the PACS to several hundred people in the hospital.  So we thought we’d position ourselves as a partner to the established PACS vendors such as Agfa, Siemens and GE.  We’d tell them; “we’re not a PACS company; we’re an image distribution company.”  That worked out for a while until a new client encouraged us to switch again.  The Chief Radiologist at this hospital basically told us that we were a PACS company. He said; “you have a great image viewer and you have great software; all we need to add is storage and a few workstations and we have PACS in place.”  Sounded like a good idea so we went ahead and sold our first PACS in 2003.

#6 Where there is disruption there is opportunity

So now we have three types of competitors.  Firstly, we compete against the traditional film vendors such Fuji , Agfa and earlier Kodak too.  These companies are undergoing a difficult transition, initially from analogue film printing to digital film printing and later from printing to digital distribution and visualisation. This was really challenging for them, not only because they were forced to cannibalize their existing revenue streams but also because they had to build entirely new service models. Selling film is an entirely business to software.  The second major group of competitors are the modality vendors, the suppliers of the actual scanning machines, such as GE, Siemens and Philips.  These are large industrial companies whose core business in this area is to sell big expensive machines.  They have software installed on these machines but it is a peripheral aspect of the business; it’s  mainly about the hardware.  The third group of competitors are companies like Telemis, companies that have roots in software development and integration.  They’re emerging in every country that we’re active in today.

#7 Always be selling

In the years that followed we steadily grew, first in Belgium and subsequently in France, Italy and Switzerland.  I would say that we are pretty conservative in our growth strategy.  Initially we focused on Belgium; we have over 60% market share in Wallonia at present. Then we added a partner in France, we got some good customer references, and then acquired the partner.  We have about 15% market share in France at present, which makes us major player in the country since no single vendor has more than about 15% market share.  We’re now following the same approach in Italy and Switzerland.  Today we have a team of about 55 people, generate nearly 7 million in revenues, and we’ve been profitable for 8-9 years.   Crucial in this success story has been our ability to sell.  I tell  the startups I mentor ; “If you don’t know who the sales guy is in your team then you don’t have one.”  Selling in the medical sector isn’t a sprint, it is a marathon, you need stamina.

#8 Keep the bigger (big data) vision in mind

For me it is a nice success story and what is great about it is that it is not over yet. There are still so many things we can do.  Firstly, there are many additional countries we can go to and in many of these countries the PACS market is still in its infancy.  Secondly, medical imaging technology is evolving rapidly. New types of scanning technologies and machines are constantly being developed and it is our job to manage those images and help facilitate diagnosis. Thirdly, the medical sector lags other industries when it comes to fully exploiting the potential of digital technologies.  Sure, we’ve made progress if you consider that we used to print out images and send them along with patients.  Now we can store them digitally and make them available in digital format to any clinician who needs them.  But essentially we’re just storing them for use in a clinical context, when we could be using all that data in the background too, for research purposes, similar to the way Google is using its data in the background.

#9 Innovation means listening to customers

Innovation isn’t simply lab-based R&D. Listening to customers and coming up with simple clever solutions is equally important.  For example, one of our customers – who had made the step towards a filmless PACS – told us that they’re now burning a huge number of CDs and mailing them to GPs.  As a more efficient alternative they wanted to publish images on the web.  We advised that this is possible but “were they prepared to impose an authentication solution on the GPs in their network?” “Not necessary”, the client argued.  “All we want to do is publish anonymous but numbered images on a publically available website and send the relevant number or code to the GP so that he or she can view the right image.”  Here’s a c clever and simple solution that works.  That’s the type of innovation we pursue: listen to customers, develop a solution, and then create a product out of that solution that we can sell to all our customers.

#10 Invest in integration capabilities

Integration is pivotal to our business model.  Most of our competitors are highly specialised; they focus on specific scanning technologies or specific medical specialties.  We don’t want to compete with them at that level.  Instead, we want to be the backbone of the hospital’s imaging, the document management system of medical imaging.  This means we need to be able to work with all types of images, from MRI to Nuclear medicine to ultrasound.  In fact, we include video too and ordinary photos that clinicians take of their patients, as a dermatologist might do of  a patient’s skin condition.  All of it is stored in the PACS, or MACS as we like to call it, to emphasise our multimedia capability, and linked to the electronic patient record.  Many hospitals have invested a lot of money in advanced scanning and imaging machinery.  We’re not asking them to replace those systems; it is our job to be able to integrate with many different technologies.  Some customers obviously are afraid of integration and prefer to work with a single, all encompassing solution, but that’s fine, we can’t and don’t want to address 100% of the market’s needs.  I don’t believe that a single supplier is capable today of meeting all the market’s needs; we have to learn to work together.

#11 Simplify the service model

Our third key differentiator is our service model.  Most suppliers sell complex licensing and servicing contracts.  We sell a single package on the basis of an annual fee.  The package includes everything: licenses, upgrades, service and training.  Customers never have to think about upgrades or the costs of adding users, it’s all included.  And it keeps us focused on delivering a great service.  It is a great differentiator; in a sense we’ve disrupted the service model.

#12 Be clear about your motivations

People argue that the medical sector isn’t attractive for technology companies; the market is fragmented, budgets are tight, sales cycles are long, a DIY approach is still pretty common.  That’s all true but money isn’t what motivates people in this business.  Our company’s mission is to extend human life; that’s why I work at Telemis. I like movies too, perhaps I could have pursued a career in the movie business, but then I wouldn’t have that strong sense of purpose that I enjoy now. You can really make a difference to people’s lives in this sector; that’s valuable.

#13 Be honest about your entrepreneurial talent

For me, entrepreneurship is building a company that can change the world.  Setting up an accounting company with three friends or developing a website that generates some advertising revenue is a lifestyle business; it isn’t entrepreneurship.  Once you grow beyond 4-5 people you begin to confront very different challenges to those that  independents face.  You carry serious responsibilities towards investors, towards staff, towards customers.  I’m in two minds about the way entrepreneurship is being pushed and promoted from different quarters these days.  The assumption seems to be that lots more people should be entrepreneurs.  I don’t know about that.  Not everybody is suited to be an entrepreneur; should we force the issue then? I totally agree that we need to encourage more entrepreneurial attitudes among school-going kids but that’s still something else than pushing everybody to start companies.  Building a company that employs 100+ people is a challenging task, it is not for everyone.

I’m also uncomfortable with the casino-like buzz in the tech scene where the exit strategy is hallowed above all.  Steve Jobs said a lot of good stuff and he also commented on exit strategies.  He didn’t like the term, felt it was a small ambition, instead of trying to build companies that last for decades if not centuries.  I agree. If you’re going to start a company, don’t do so with an exit strategy in mind.  Your goal should be to build a company that will change the world,  a company that will outlive you.  The only exit is your exit when you die.

#14 Seek advice; it’s available

Once you do start a company then it is imperative that you seek advice.  You’ll be confronted by challenge after challenge, most of which will be totally unfamiliar to you.  You can’t be an expert in everything.  In that sense I’m a fan of incubation and accelerator programs–and it’s why I help out as a mentor at the Founders Institute.  I mentor one company on a regular basis and I’m convinced that it is helps them, even if only as a sounding board or to help generate new ideas.  Ultimately, however, it all depends on the entrepreneurs themselves.  If the right team is in place, it’ll work out all right.

Mini retour sur Starter (RTBF – La Deux)

Ce soir, j’ai regardé l’émission Starter sur La Deux.

Ce que j’ai bien aimé

  1. Les idées en général. Plein de domaines différents, peu ou pas de technologie, de Web 2.0 et compagnie. Ca fait respirer.
  2. Le jury, franchement, c’est du lourd.
  3. Les avis des jurys, certains n’hésitaient pas (trop) à donner franchement leur avis.
  4. Le simple fait que l’émission existe, que des personnes comme Bruno Wattenbergh (ABE) la lance.

Ce qui pourrait être amélioré

  1. Trop court, clairement, ils auraient pu faire 2x plus long.
  2. Du coup, sur le contenu, on est dans la suggestion, dans l’effleurage. On ne saisit que très peu de la réalité.  J’aurais préféré mille fois ne suivre que quelques projets, et voir TOUT le pitch de 2 minutes (sans montage), et TOUTES les Q&A du jury (sans montage).

Et donc, je regarderai la suite, car je suis curieux de voir le travail des coaches, en espérant qu’on rentre plus dans les détails.